1995年，当迈克尔乔丹率领的公牛队，以5年4冠的战绩创下NBA新纪元时，电视机旁的阮立平攥着借来的2万块钱，决定在而立之年“下海”经商，借球队之势取名为“公牛”。

　　2001年，在一次全国插座品牌监测活动中，公牛插座以超过20%的市场占有率夺取了全国第一的桂冠。

　　此后，它的销售规模和份额持续增长。《2007年度中国IT品牌市场占有率调查报告》中指出：“公牛以65.89%的市场占有率遥遥领先于其他品牌，该市场已呈公牛一家独大的局面。”

　　2020年，公牛在上交所主板成功上市时，市场渗透率达到了“10户中国家庭7户用公牛”的程度。

　　最新数据显示，公牛2023年营收、利润再创历史新高，实现了穿越周期的稳健增长。2023全年实现营业收入156.95亿元，同比增长11.46%；归属于上市公司股东的净利润38.70亿元，同比增长21.37%。

　　公牛集团董事长兼总裁阮立平在总结其成功经验时，提到三点：第一、专业专注，把一件事做深做透。原先可能没那么专业，后面会慢慢变成专家；第二、会确立每一个业务的目标，每一个业务的目标只有一个，就是要做到第一；第三、坚持“走远路”。因为有做事的专业度，有很好的目标，只要踏踏实实地坚持走下去就会取得成功。

　　高瓴资本张磊在其《价值》一书中这样评价公牛：“透过它，能看见中国制造业的崛起之势。”

　　公牛成长、崛起的关键要素，这背后的大智慧，值得每一位企业家和创业者深思。

　　在很多人眼里，插座就分两种：一种是公牛品牌，一种是其他品牌。公牛对消费者的心智占领程度，可见一斑。

　　复盘原因，公牛抓住用户对于插座产品安全的核心需求，不断推动技术与设计的创新，打造出极致单品，凭借广铺渠道、店招营销、精益管理，同时受益于房地产市场的迅速发展，公牛得以在 “散、乱、小”的行业中突围，成为商界一道靓丽的风景。

　　公牛董事长阮立平曾表示：“我们首先会在自己的能力范围内给自己画一个圈，把自己圈在这个地方。等自己在这个圈子里做成了老大之后，再给自己画一个更大的圈。这些圈都不是随便画的，需要基于自己的能力和优势。”

　　2007年，公牛布局墙壁开关，承接过去积累的竞争优势，在2015年墙开插座销售规模也达到市场第一。

　　2020年2月6日，公牛集团成功A股上市，仅用了10天时间市值就突破千亿元。最新财报显示，公牛2023全年实现营业收入156.95亿元，净利润38.70亿元。

　　1980年代，在改革开放的春风下，中国人民的“三大件”从此前的“手表、自行车、缝纫机”变为了“彩电、冰箱、洗衣机”。数据显示，1985年，中国电视机产量达到了1663万台，超越美国，仅次于日本，是世界第二的电视机生产大国。

　　与之相应的，1988年，深圳颁布《深圳经济特区住房制度改革方案》，提出“补贴提租、鼓励买房”的政策，标志着我国房地产市场开始形成。

　　这几重因素叠加，带来的一个显著问题，就是新家或新家电对于插座的需求量激增，由此，中国插座行业打响了发令枪。当时，浙江省慈溪市散布着三四百家小型插座工厂，形成了全国插座的集散地。

　　阮立平1964年出生于浙江慈溪古窑浦村，本科就读于武汉水利电力大学（现武汉大学机械工程系），大学毕业后进入水电部杭州机械设计研究所。

　　1990年代初，家乡有不少人开设家庭作坊生产家用插座，亲友们外出推销，阮立平杭州的宿舍成了中转站。有些插线板的质量比较差，于是在接待之外，阮立平干脆把家里的房间改成仓库兼维修站，把坏的修好了再卖。

　　插座是一个典型的“有品类而无品牌”的行业，同时低附加值和低准入门槛导致格局非常分散。

　　阮立平发现，不少插座都有先天缺陷，“30个产品能有10个是坏的。”当时的插座企业大多是家庭作坊式生产，粗制滥造居多，既没有工程师，也没有设计师，相互抄袭，毫无设计感。加上竞争激烈，大多拼价格，本来就不注重质量的产品更是偷工减料，次品率相当高，阮立平看到了整个行业的混乱无序。

　　“为什么不能造一个用不坏的插座呢？”1995年，阮立平毅然辞掉工作回到慈溪，贷款2万元，与卖插件的弟弟阮学平一起创业。那时，美国NBA的芝加哥公牛队在球迷心中的地位如日中天，爱打篮球的阮立平，就将企业名称及品牌叫做“公牛”。

　　阮立平称：决心要做 “用不坏的插座”的时候，周围好多朋友都问“插座用不坏，那你以后的生意从哪里来？”，但是我那时候的想法是“我的用不坏，你们的都用得坏，那整个生意不全都是我的了嘛”。

　　当别人忙于跑市场，阮立平沉下心做研发。从研发、生产、检测、设计，阮立平几乎全程参与，“仅拖线板光材料的成本投入就是隔壁家庭作坊的两倍多。”

　　彼时市场上流行的插座面板还没有安全按钮，消费者想断开电源时，只能拔出电器的插头，频繁的通断电会对电器造成损耗，更重要的是，当消费者忘记拔插头时会留下安全隐患。

　　1996年，阮立平推出首创的按压式开关，解决了插线板核心难题——存在安全隐患。调研数据称，即使到2021年，中国市场九成以上的插座的按钮开关，仍然使用公牛当初设计的按钮模型。

　　在产品质量上，公牛一直有非常严格的要求。1997年，中国颁布了《GB 2099.3-1997 家用和类似用途，插头插座第二部分：转换器的特殊要求》，也就是首个插座国标。而在这份国标中，公牛是该文件制定委会的主要成员之一，参与了起草工作。

　　插座单价低购买频次低，但转换成本高的特点使得消费者愿意以价格换安全，因此公牛能以高质量的产品突破价格掣肘获得成功。2001年，公牛以20%的市占率成为市场第一。

　　插座市场属于典型的蚂蚁市场—小产品和大市场，要求参与者根据场景化需求推出符合消费者需求的产品。公牛加大研发投入，在使用场景方向上对插座这一产品持续迭代升级。

　　当消费者与厂商安全理念逐步树立，行业产品开始趋于同质化，此时与消费者触达频次成为品牌核心竞争力。

　　整合了大量社会资源的娃哈哈联销体系，是美国哈佛商学院惟一引用的中国渠道创新案例。有专家学者甚至认为，这是娃哈哈的核心竞争力，是娃哈哈持续成功的奥秘所在。

　　娃哈哈联销体基本构架为，总部—各省销售分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年初，特约一级批发商根据 各自销售额的大小打一笔预付款给 娃哈哈，娃哈哈支付高于银行的利息，然后每次提货前，结清上一次货款。特约一级批发商在自己的区域内发展特约二级批发商与二级批发商，两者的差别是，前者将打一 笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。

　　但这样的联销体也存在弊端。比如渠道长，中间环节多，企业的终端控制力弱。如对产品零售价格的控制，终端促销活动的开展和监控，娃哈哈的销售队伍可能力不从心。与可口可乐的直营、康师傅的“通路精耕” 等一流企业的渠道比较，娃哈哈渠道的控制力特别是终端控制力反而是劣势。

　　公牛向娃哈哈学习优秀经验，同时根据自身优势建立起一套深入毛细血管的渠道通路。通过自建分销、批发渠道，实现对县、镇、村渠道的全覆盖。2005年，公牛配备人员和车辆主动拜访终端，渠道拓展开始由坐商向行商转变，推动公牛覆盖网点数量快速扩张。2008年，公牛在民用电工领域内创新性地推行线下“配送访销”的销售模式，将制造业与服务业相融合，通过对经销商的培训、支持和深度服务，组织全国经销商在其经销区域内，配置专用车辆，配备专业的销售服务人员按照网点布局及既定线路，定期开展配货、送货、拜访服务及上门销售。

　　通过一系列的举措，公牛在五金渠道建立了强大的优势。截至目前，公牛全国范围内建立了 75 万多家五金渠道售点（含五金店、日杂店、办公用品店、超市等），是转换器产品主要销售渠道之一。

　　据招股书显示，截至2019年6月30日，与公司在2015年之前合作的经销商占比在41%，这部分经销商的收入贡献占比65%。可见，公牛具备强渠道粘性。

　　公牛主要通过经销模式进行销售，2015年至2019年上半年，公司经销收入占主营业务收入比重在84%以上。

　　公牛采用扁平化的经销体系，2008年起，公牛取消省级代理商并在地级市选取资金及资源出色的经销商作为市级经销商，统一终端价格及营销策略，增强对终端把控；同时实行专营专销；对终端门店招头和产品类别做出规定，由经销商对终端渠道进行管理，且经销商开拓终端渠道后对其进行培训及指导，有利于提高经销商和终端渠道对公司的忠诚度。

　　当然，合理且稳定的渠道投资回报是拓展渠道和维持渠道商长期稳定的合作基础。公牛给经销商让利更多以争取市场份额。公牛经销商利润来源为产品的加价销售和销售返点，且根据经销商评级不同销售返点约为5%-7%。据公司招股说明书，公司/经销商/终端网点毛利率水平分别约35%-50%/30%-45%/20%-

　　公牛的销售模式以经销为主、直销为辅。2019年上半年，公牛经销、直销营收占比分别为86.41%、11.99%。在直销方面，公牛直销主要包括电商直销和线下直销。

　　据招股书，2019年上半年公司直销收入规模5.96亿，其中电商直销收入4.11亿，占直销总收入的69%。电商直销主要定位是实行线上线下产品适度区隔、确保不发生冲突的情况下加强公司品牌和产品推广，又分为电商平台旗舰店渠道销售模式和电商平台（如京东自营、天猫超市）销售模式。

　　线下直销又主要包括商超渠道和上海区域线年上半年公牛线亿，占线%，上海线亿，占线%。

　　商超渠道由公司统一与全国性连锁超市开展业务合作，定位于提高公司品牌覆盖率；

　　上海区域线下销售是在上海区域不设经销商而是直接面向终端渠道进行销售，主要客户为五金店、小型超市、便利店、日杂店等终端渠道，再由终端渠道自行面向最终消费者进行销售，定位于公司产品形象展示和销售示范窗口，将上海区域作为新品首发上市、营销新模式试行的实验基地。

　　据招股书，截止2019上半年，公牛在上海地区拥有销售客户10747家，客户主要为小型超市及便利店、五金店。

　　在渠道深耕时，公牛极其注重品牌形象的传播。在终端网点做了大量的门头形象建设， “店招战略”（店招就是商店的招牌）。这一点和“国内文具大王”晨光文具很像，这些都是终端活广告，对品牌形象建设和传播有着重要意义。特别是在一些缺乏媒体品牌传播的行业，渠道终端的传播，就成为品牌形象塑造的重要途径。

　　公牛对转换器消费场景— —五金店、杂货店等安装带有公牛标识的广告牌（店招上标有公牛安全插座或插座领导者字样），公牛产品利润和知名度双高的优势也使得终端愿意接受店招模式，以此，公牛成功实现低成本但高回报的品牌宣传。

　　如今，公牛线万家，渗透全国各地的县乡镇。成本低，效果好。当人们想买插座的时候，一出门就会注意到“公牛”。

　　除线下以店招模式宣传外，公牛亦在产品命名和广宣上进一步深化“公牛=安全”的形象， 如将公牛插座更名为公牛安全插座，广告语强调“保护电器保护人”等。

　　在小米出现之前，阮立平应该从来没有想过，自己会跟一个互联网卖手机的企业狭路相逢。

　　雷军说：“中国每年要卖出4亿个插座，但市场上的插座丑、乱、粗糙。” 2015年3月，小米插座发布，这款通体纯白、造型美观、带3个USB接口的插座，售价只要49元。

　　对于这款产品，小米给出的定位是“插线板中的艺术品”，试图通过性价比+设计感颠覆传统的插座行业。发售当天狂卖近25万个，当年6月就取得了100万以上的销量，震撼了业内霸主公牛电器。

　　面对冲击，公牛迅速组织反击。在3个月内快速推出外形与小米“像素极”相似，但价格更低、安全性更高的竞品公牛小白USB插座。公牛这款插座定价48元，比小米便宜一块钱，7小时不到，首批5万台就销售一空。

　　这场战役，公牛完胜。2015年，小米插座销量 332万个，而公牛当年插线年公牛集团移动插座销售量达3.45亿件，营收达50.53亿元，远高于小米移动插座2.32亿元的营收，独占行业鳌头。

　　从产品制造端分析，小米插座来自供应商动力未来。动力未来基于小米生态链模式，公司主要负责研发，产品实际寻找代工厂来完成，同时与小米科技约定利润分成协议，部分毛利作为使用小米商标、商场等的利益补偿。根据动力未来披露的数据，小米插座平均制作成本在30元人民币。

　　但公牛插座以自制为主，且不断提高自制比例，以进一步提升对整体产业链的掌控力、降低单位成本。公牛依托规模优势和供应链能力，插座出厂成本仅为7.4元。

　　在渠道上，公牛给经销售的平均售价在15元，如果以48元的终端零售价计算，有30元以上的利润空间。而小米产品的制造成本在30元，终端零售价为49元，当中的差价仅有19元，留给渠道上的利润空间更少。

　　小米较高的出厂价无法给予渠道足够的利润水平，同时参考其高性价比的定位，小米品牌 的插线板的渠道加价率明显低于公牛。渠道中有限的利润空间决定了小米无法像公牛一样 做到如此深度和广度的布局。

　　更为重要的是，雷军“唤醒”了阮立平，并为他打开了一个互联网的新世界。正所谓，“What does not kill me make me stronger”（没有杀死我的，让我变得更强大）。

　　这场跨界竞争后，被激活的公牛发现了插座的更多可能性，迅速开发出“魔方系列插座”、“桌面USB插座”、“防过充系列”等等新品，产品逐步走向高颜值、个性化、智能化。

　　公牛融合丹纳赫DBS系统建立了公牛业务体系（Bull Business System， BBS），将精益管理的不同方法和工具引入生产、制造、研发、营销等多领域，推进企业改善运营管理。公牛还建立了专门的精益推进部门，协助事业部在业务流程上建立核心能力，从而在市场赢得竞争。

　　公牛推行精益已经有很多年，精益化变革在时间沉淀下有了公牛自身的特点，并在多个环节上持续获得降本增效的切实红利。

　　公牛做精益，更加注重解决实际问题。比如在研发上，精益理念和方法的导入，让公牛破除“产品越复杂越好”的迷思。它从使用角度出发，不断削减新品开发中多余的零部件，想方设法精简结构与功能。

　　在生产中，公牛用精益的思想和实践方法，对关键工序进行持续的改进，比如对注塑机加热的时间段，以及不同材料所对应的加热需求、加热温度进行细化和区分，在保证效果的前提下减少注塑机不必要的加热操作，避免一切可能的能源浪费。

　　在公牛，“总裁改善周”已成为一项规律的活动。这个活动创始人阮立平会亲自参与、亲自带队对生产、制造、研发、销售四个维度进行精益化的改善。据了解，截至目前，公牛已累计完成了1139个改善周，已经沉淀形成标准化的、内部可复制的方法论累计22个，同时也建立了一些方法应用的标杆。

　　人才方面，除了在实践中学习，公牛还组织训练营，为员工提供系统的培训，公牛依据人才对BBS体系的掌握，分为绿带、蓝带、黑带，目前已经培养黑带人才19人、蓝带人才25人、绿带人才 729 人。

　　正是因为精益体系的推行与实践，确保了公牛能够生产出成本低、质量好、设计美观的产品，同时给渠道足够的毛利空间来激发渠道的动力。

　　“用不坏”的插座并非高频消耗品，量的增长有天花板，所以公牛的成长势必要寻找第二曲线，打开新的增长点。第二曲线创新的关键点，就是要做到隐性资产最大化，隐性负债最小化。

　　“沐光”无主灯与新能源业务，是公牛集团转型的两个抓手，也是目前找到的第二曲线。公牛方面称，未来，公司将围绕以无主灯为核心的智能生态业务与以充电枪/桩为核心的新能源用电业务两大赛道，加快企业的转型升级。

　　公牛2021年进入新能源领域，布局充电桩。2022年，公牛培育孵化了“沐光”新品牌，主打智能无主灯。

　　2023年，公牛集团业务分为三大板块——电连接业务（主要包括插座）、智能电工照明业务、新能源业务，营收分别为73.87亿、79.02.49亿、3.8亿。

　　先来看无主灯领域，近年来伴随民用市场对“光空间”的理解以及消费者审美意识的觉醒，商业空间的筒射灯、线条灯被广泛应用于家居空间中。“见光不见灯”的无主灯设计理念逐渐得的消费者的认可并持续走红。智能无主灯以智能灯光系统为核心，以无处不在的照明产品融合为网络节点，联动个人家庭安防、门锁、面板、家电等设备来实现全屋智能化。

　　公牛切入无主灯市场，正是看到了这个潜力行业目前仍处于导入期，集中度分散，竞争格局碎片化。参与玩家包括欧普/雷士/三雄极光等传统照明龙头、企一/想天/泰沃等专业无主灯品牌、小米/华为/欧瑞博等智能家居企业以及以公牛为代表的电工企业等，其中头部品牌的智能照明（含无主灯）销售额不到10亿。

　　第一，目前，我国无主灯品牌仍主打定制化，产品聚焦小众高端人群，价格昂贵。公牛无主灯定位为高性价比的标准品，发挥自身后端供应链的精益管理和规模制造能力，使得产品能兼具差异性、 性价比与质量可控。

　　第二，渠道复用，通过装饰渠道等现有适销网点进行流通和推广，充分发挥公牛在蚂蚁市场低成本广泛触达的分布式渠道能力。

　　公牛无主灯业务采取“公牛+沐光”双品牌运营。公牛无主灯定位为高性价比的硬件单品，主要通过公司已有的装饰渠道网点销售，通过供应链成本优势和低成本渠道，以高性价比的价格触达消费者，满足已有设计方案且注重产品价格的消费者。

　　沐光无主灯定位专业灯光系统品牌。公牛加大“沐光”品牌建设抢占消费者心智，并通过招新商开新店以及对原有经销商和渠道进行协同及升级来实现业务快速扩张。

　　我们再来看下公牛的充电桩业务，公牛于2021年开始推出新能源充电桩/枪产品，围绕各类用电场景全面打造产品矩阵。与以往不同的是，公牛进入到新能源这一全新赛道却并非胜券在握。毕竟，公司在此前领域的品牌力和渠道优势都难以在充电桩领域简单复制。

　　而且，这个行业的竞争已经相当激烈，而且很烧钱，想分一杯羹并不容易。在充电桩C端市场，比亚迪、特斯拉、蔚来、理想等主流新能源车企都自建有充电设备。而在B端市场，特来电、星星充电、国家电网等，都拥有庞大的线下充电网络，切走了绝大部分市场。

　　除此之外，剩下的这一小部分市场蛋糕，才留给了公牛在内的第三方品牌。而且这一市场目前的领头羊是小桔充电、云快充等SaaS公司。

　　财报显示，针对C端渠道，公牛开拓了汽贸店、汽车美容装潢店等5000余家分销商，并且搭建了“配送访销”方法及流程；B端渠道方面，公司针对重点企事业单位、物业、充电站等客户进行开发试点。从最新财报数据看，新能源业务营收占公司整体营收比率还很低。

　　在公牛集团内部，有一本杂志叫《哞》，员工会称自己为牛人，员工餐厅叫牛人餐厅……“牛文化”贯穿于企业。

　　对此，阮立平解释称：“‘牛文化’的核心是牛……埋头苦干，勤奋耕耘。牛是踏实、认真、刻苦努力的象征。”

　　其实，公牛集团还有一股“牛劲”——阮立平多个场合无数次提及，公牛“只做第一”。

　　公牛在转换器领域做到领先，而且是“绝对领先”。这是阮立平“只做第一”的底气所在。

　　从公司发展历史来看，公牛集团能够从竞争激烈的红海市场中突围，成功摆脱同质化竞争和价格战，并成为行业翘楚，充分显示出公司优秀的产品力以及极强的渠道把控能力。

　　但是，公牛寄予厚望的无主灯和充电桩，前景会如何？能否做到第一？我们将持续关注。